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¿Qué es necesario para mantener vivo un emprendimiento?
De acuerdo con la jefa de la Incubadora de Alto Impacto de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (Unincube), Valeria Restrepo Herrera, el 75 por ciento de las empresas cierran en el segundo año de operaciones debido a que su producto o servicio no respondió a una necesidad real ni se adaptaron a las nuevas realidades. La investigadora señala que las empresas que logran atravesar el segundo y tercer año tienen más posibilidades de sobrevivir, pues el periodo más crítico ocurre entre los 12 y los 24 meses de un emprendimiento. Esta estadística está respaldada por el Centro para el Desarrollo de la Competitividad Empresarial, el cual revela que 8 de cada 10 empresas mexicanas fracasan durante los primeros dos años de existencia, un número proyectado también por el INEGI.
La pregunta es, ¿qué ocurre en esos primeros años de un negocio que refuerza esta estadística? Sobre todo, ¿qué es necesario para mantener vivo un emprendimiento?
El desarrollo y crecimiento de un negocio es una curva gradual que va de arriba hacia abajo; es absolutamente normal que el descenso se sienta en picada, pero no ocurre igual en todos los casos. Bajar luego de la excitación del lanzamiento es un comportamiento habitual, incluso, necesario porque asienta las bases de un negocio y permite notar los puntos ciegos
-que hasta entonces no se habían considerado- para sostener los siguientes pasos.
Los primeros años de un negocio se viven con mucha euforia; todo es nuevo, emocionante y esperanzador. Como dueño de un emprendimiento quieres hacer mucho e invertirlo todo. Pero aquí ocurre el primer error: no planear. Sueles abrir la llave completa e inviertes de más; no eres riguroso ni estricto con las entradas y salidas económicas: derrochas porque crees que es el momento.
Es importante tener una planeación o tu negocio seguramente morirá
También debes tener claro que en los primeros dos años no hay ganancias: lo obtenido es para reinvertirse. Otro gran error es no establecer un sueldo para ti como dueño del negocio. Es importante saberte parte de tus egresos para no excederte ni limitarte: no gastes más de tu sueldo.
Pero si luego de estos primeros años tu negocio sobrevive, comienza la etapa de asentamiento, la bajada tras el punto de inicio. A partir del segundo al cuarto año se trata de ponerle tierra a lo que ya construiste. Las ideas deben enfocarse en nutrir el sentido del negocio, su centro o para qué que justifique su presencia en el mercado. Es momento de ver qué sí y qué no funciona de las primeras decisiones. Es la etapa de prueba y error para encontrar tus propias maneras de navegar en tu negocio.
Después de pasar un par de años en un esquema hasta cierto punto automatizado con fórmulas que funcionan y un journey claro, durante el cuarto y quinto año este proceso conocido comienza a desgastarse. Por un lado, la energía y el entusiasmo del inicio están abajo; la novedad dejó de serlo porque “ya te la sabes” en tu empresa. Es normal. Sabes lo que sabes y puede ser que sientas estancado tu negocio.
Esto no necesariamente significa la quiebra; al contrario, es una pausa para repensar tu emprendimiento. Es importante estar claro en que la relación que tienes con tu negocio es una más en tu vida, y como tal, hay que alimentarla y renovarla para comenzar de nuevo. Como en la naturaleza, todo es cíclico. Los ciclos terminan y comienzan otros. Terminó el ciclo de los primeros años, pero empieza la madurez con los próximos. El mensaje es: no entres en pánico, sólo es un momento de reinvención.
Cuando permites a tu mente entrar en modo pánico porque te sientes asfixiado en la rutina sin saber qué hacer para salir del estancamiento, es que comienzas a buscar soluciones inmediatas desconectadas del propósito de tu negocio. Te enfocas en la venta, haces promociones al por mayor, comienzan los descuentos y todo se vuelve frío en lugar de mantener clara tu esencia. Cuidado con ello, tu valor no tiene qué ver con el costo.
Tómalo con calma y observa todo el bosque, no sólo el árbol: qué de lo que hasta ahora has hecho funciona, con qué sí te gustaría quedarte, qué de tu proceso quieres conservar, qué habla del corazón de tu empresa, cuál es el área donde se empieza a sentir rígido o aburrido lo que haces, qué se siente plano y sin energía. Háblate con honestidad para tener claridad del presente de tu negocio. Separando esto, conéctate con el mundo: qué hay nuevo, qué de lo que ves te gusta y no lo has probado, qué están haciendo los demás, dónde no has explorado, qué ofreces a tu comunidad, cuál área puedes expandir con nuevas herramientas, etc.
En aquello que te genere miedo o incertidumbre vive la nueva chispa de tu negocio
El mundo es cambiante y se siente retador en muchos momentos; por ello, hacer no es suficiente. Es necesario estar cerca de tus clientes y tu comunidad, pero su atención es corta y para mantenerlos contigo es vital la innovación. Renuévate, pero siempre con lealtad a quien eres como marca, no para vender más. Conéctate contigo, con lo que te es importante ser y comunicar para que sepas a quién hablarle: encuentra a tu tribu.
Un emprendedor con mentalidad efectiva sabe que la vida son ciclos y abraza esta realidad como parte de su evolución personal y la de su negocio. Le emociona y se prepara para el reto porque sabe que parte de ser emprendedor es vivir en la adrenalina de la novedad.
Fuente: Marta RO/ entrepreneur.com
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La estrategia no se trata de «¿Cómo lo vamos a hacer?», en cambio trata sobre «¿Qué queremos lograr?»
El 2021 terminó y, como cada año, es momento de hacer un cierre en nuestras empresas para entender qué funcionó, qué no y así podamos comenzar la planificación estratégica del 2022. El reto es diseñar un plan estratégico poderoso pero claro y sencillo que nos ayude a trazar la ruta de lo que debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo.
Para diseñar un gran plan debemos entender lo que es estrategia: la estrategia no se trata de “cómo lo vamos a hacer”, en cambio trata sobre “¿Qué queremos lograr?” Se suele confundir planeación con ejecución.
Verne Harnish, autor del bestseller Scaling Up (Dominando Los Hábitos de Rockefeller 2.0): Cómo Es Que Algunas Compañías Lo Logran…Y Por Qué Las Demás No divide a la estrategia en «pensamiento estratégico», que es definir todo lo que se quiere lograr con objetivos, metas e indicadores; y la «planeación de la ejecución» que es el cómo se logrará. Las planeaciones son complejas y estos son los errores más comunes que he encontrado cometen los líderes empresariales:
Error 1. Esperar a inicios de año para planificar: lo mejor es anticiparse hasta un trimestre antes e ir realizando ajustes durante la ejecución del plan, de esperar, podrías llegar muy tarde y estar expuesto a las condiciones para definir lo que quieres lograr.
Error 2. Diseñar planes complejos y elaborados: a los líderes se les ha enseñado que la estrategia es algo complejo que requiere de grandes presentaciones en Power Point cuando, en realidad, es algo que se debe comunicar de forma sencilla para que cualquier miembro del equipo la pueda entender y ejecutar.
Error 3. Tener diferentes ideas sobre a dónde se quiere llegar: al igual que no saber a dónde ir, tener diferentes ideas sobre una meta ocasiona que se pierda enfoque y tanto directivos como empleados no tengan claridad sobre a dónde dirigir sus esfuerzos.
Antes de comenzar tu planeación estratégica te recomiendo hacer estas preguntas estratégicas clave:
- ¿Qué es lo más importante para mejorar en tu negocio en 2022?
- ¿En qué vas a crecer este año (ventas, márgenes, productos, calidad)?
- ¿Qué es lo importante para escalar? (solucionar sistemas, adquirir clientes)
- ¿Cuáles son los retos que podrías enfrentar en tu mercado o industria?
Una vez que lo tengas claro, ahora sí es momento de desarrollar tu Plan Estratégico. Utiliza herramientas especializadas, mi favorita es el Plan Estratégico en Una Página de la metodología Scaling Up pues te permite definir y aterrizar, en sólo una página, todo tu plan con tu propósito, objetivos, metas, indicadores (KPIs), medidores y responsables.
Veamos ahora los elementos que debe contener un buen plan de negocios:
1. Propósito o el por qué de tu organización: las empresas en crecimiento saben dónde quieren estar los próximos 10 o 20 años. Tal vez te parezca una locura pensar en el largo plazo el día de hoy, pero esto es crucial porque sirve de brújula para todos en la organización y, aunque prevalezca el caos y la ruta cambie constantemente, tu empresa se mantendrá hacia su gran meta.
Un propósito también ayuda a tener todo tu equipo motivado y alineado, pues cada quién sabe qué debe hacer para mover su empresa en esa dirección. Las marcas que tienen un propósito claro experimentan un 400% más de rentabilidad que aquellas que no lo hacen.
2. Objetivos de 3 a 6 años: una vez establecido tu propósito a largo plazo puedes definir objetivos a mediano y corto plazo para irte acercado a ese gran objetivo, con promesas de marca cuantificables para tus clientes (aquello por lo que quieras ser reconocido) y con las principales capacidades y enfoques clave que tu empresa debe seguir en ese periodo de tiempo.
3. Metas o resultados que deben lograrse en los próximos 12 meses con “responsabilidades por función”: es decir, definir quién es el responsable de qué prioridad en tu organización en el año para que puedan estar alineados y enfocados a los resultados.
Como afirma Verne Harnish: «si más de una persona es responsable, entonces nadie es responsable». Obtener responsabilidades claras es crucial, debe haber una persona responsable asignada a cada célula dentro de la organización.
4. Indicadores e instrumentos de medición: “lo que no se mide no se puede mejorar”, por eso, tener los datos correctos de manera oportuna con métricas precisas te permite predecir, tomar mejores decisiones, rectificar y solucionar problemas específicos. Tener los datos correctos te permitirá saber los avances de cada área y ajustar el rumbo de lo que funciona como de lo que no.
5. Considera las tendencias globales: no solo estamos hablando de tendencias específicas de tu industria o la región. La aparición de ciertas tecnologías y diversas tendencias sociales o políticas, como la que atravesamos este año en la guerra comercial EE.UU versus China, son los tipos de eventos globales que pueden afectar tu negocio; es importante estar atento a ellos.
No esperes a tener un plan perfecto que podrías implementar demasiado tarde, comienza con un buen plan y mejóralo sistemáticamente para que se convierta en ese gran plan que necesitas para escalar en 2022.
Fuente: Daniel Marcos/ entrepreneur.com
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A qué edad empezaste tu primer negocio, ¿crees que la edad importa cuando se trata de emprender?
¿Quién es más exitoso, el emprendedor de mediana edad o quien lanza su empresas en sus 20 y 30 años? La edad promedio de los fundadores de startups exitosas es de 45 años. Sin embargo, los menores de 40 años dirigen más del 40% de todas las nuevas empresas.
Más aún: muchos empresarios conocidos tuvieron un comienzo temprano. Mark Zuckerberg, Bill Gates y Steve Jobs comenzaron sus empresas cuando tenían 20 años, con lo que afianzaron la creencia de que los empresarios más exitosos comienzan jóvenes.
A la par, hay quienes creen que los años de experiencia y las lecciones aprendidas de los mayores contribuyen a su éxito descomunal.
Un reciente estudio de la Escuela de Negocios de Copenhague encuentra que los emprendedores que tienen entre 20 y 30 años aprenden e invierten con el tiempo y, en última instancia, pueden dirigir nuevas empresas que son aún más productivas que las fundadas por empresarios mayores.
En sí, los empresarios que comienzan temprano a dirigir una empresa y luego abren una segunda pueden tener bastante éxito, y en muchos casos son incluso más exitosos que los emprendedores que comienzan en la mediana edad. La conclusión de este estudio es: los jóvenes que se convierten en empresarios en serie ven sus ingresos por ventas casi duplicarse entre su primera y segunda empresa. Incluso, su segunda empresa suele ser más grande que la típica empresa de empresarios mayores.
De hecho, el 9% de todos los nuevos emprendedores, pueden evolucionar para tener mucho éxito. Son un grupo selecto y son verdaderos buscadores.
En el estudio se analizaron más de 131,000 empresas, la mayoría de las cuales eran de emprendedores que comenzaron sólo una empresa. En promedio, los emprendedores tenían 38 años y 13 años de educación. El 75% eran hombres. De todas las empresas analizadas, una combinación de empresas unipersonales y corporaciones de responsabilidad limitada en todas las industrias, el 18% fueron administradas por empresarios en serie.
En general, estas empresas posteriores tendieron a tener más éxito con el tiempo que las novatas o independientes. En promedio, las primeras empresas de los emprendedores en serie eran un 57% más grandes en su día de apertura que las empresas fundadas por novatos.
Los investigadores descubrieron que los jóvenes emprendedores en serie, aquellos entre mediados de los 20 y principios de los 30, se dan cuenta de mayores rendimientos a medida que abren su segundo negocio. Las ventas en las primeras empresas de los fundadores más jóvenes promediaron 92,750 dólares y crecieron 82% en su segunda compañía.
A la par, las ventas en las primeras empresas de los emprendedores de mediana edad comenzaron más altas, con casi 125,000 dólares, pero sus segundas empresas eran solo 20% más grandes que las primeras compañías que fundaron y nunca igualaron el nivel de ventas promedio de las segundas empresas de los empresarios más jóvenes.
Las segundas empresas de jóvenes emprendedores en serie generalmente no fracasan tan a menudo o tan rápido como las dirigidas por emprendedores novatos. Las nuevas empresas dirigidas por novatos fracasan, en promedio, tres años y medio después de su apertura.
Ahora, el 7% de los emprendedores en serie, como se les llama a los fundadores de una segunda o más empresas, tenían un padre empresario y generaron ventas 5,9% superiores a las de otros emprendedores. También se develó que a medida que los jóvenes emprendedores en serie progresan, también son más propensos que los mayores a registrar su segundo nuevo negocio para protegerse de pérdidas personales en caso de que sus empresas fracasen.
Este nuevo negocio en general se trata de una Compañía de Responsabilidad Limitada (LLC), es decir, una entidad comercial legalmente registrada limitada por acciones. La responsabilidad limitada implica que todos los accionistas son responsables de todas las deudas en las que incurre la compañía.
La ventaja de una LLC es que ningún acreedor puede perseguir su riqueza personal si su empresa fracasa. Brinda protección a la baja, y cuando tiene protección a la baja, asumirá proyectos más riesgosos al comenzar su nueva empresa. El éxito de la empresa es más probable cuando el empresario asume mayores riesgos, por lo que pasar al estado de LLC con la segunda empresa sustenta el mayor éxito de ventas.
Fuente: Alan Ramirez Flores/ entrepreneur.com
Aprovecha estas fiestas para enviar algo especial a tus clientes, que te ayude a permanecer en su mente el resto del año.
La temporada de fiestas decembrinas ofrece una oportunidad a los emprendedores para reforzar relaciones con clientes importantes, colegas y medios. Una pequeña muestra de aprecio en forma de un regalo de fin de año puede ayudarte a mantener tu empresa en la mente de las personas. Los regalos no tienen que ser muy costosos ni elaborados. Recuerda, la intención es lo que cuenta.
Los presentes favoritos de todos los tiempos han sido las canastas gourmet con chocolates y nueces, botellas de vino y tarjetas de regalos. Pero hay muchas otras opciones. Y para destacar de entre la multitud y sorprender a tus clientes, te compartimos algunos consejos para tus obsequios:
Evita los regalos tabú
Los regalos de fin de año de los clientes deben ser profesionales. Presentes como perfumes y rosas rojas pueden ser malinterpretados. Los regalos de broma tampoco son apropiados; tú podrías pensar que es humorístico, pero tal vez tu cliente lo encuentre insultante.
Personaliza el regalo
Opta por regalos que reflejen los intereses de tus clientes. Los regalos únicos te ayudarán a destacar. Si tienes un buen reporte de tus clientes, quizás tengas una idea de cuáles son sus intereses y hobbies más allá del trabajo. Si tienes un cliente que practica golf cada fin de semana, envíale un par de camisetas personalizadas. O si tu cliente es un apasionado del café, regálale una variedad de cafés sabrosos y difíciles de encontrar.
Regala una experiencia
Algunos de los mejores regalos son los que pueden usarse con la familia y los amigos. Boletos para un evento deportivo, obra de teatro o concierto pueden brindarle a tu cliente un descanso bien merecido.
Dona a la caridad
Si tienes un cliente que parece tenerlo todo, haz una donación a una obra de caridad en su nombre. Envía una tarjeta escrita a mano e incluye la información de la donación.
Haz que tu regalo sea usable
Hay pocos regalos que son verdaderamente apreciados. Un bolígrafo, una libreta o un porta tarjetas podrían ser muy agradecidas por un profesionista o empresario. Los libros de negocios (o sobre la materia de interés) también son una buena elección.
Compra para el grupo
Si trabajas con varias personas de una misma empresa, compra un regalo para toda la oficina. Una canasta enorme con una variedad de alimentos sabrosos que puede ser compartida entre todos los miembros te ayudará a generar nuevas conexiones. También, esta opción es más barata que comprar regalos individuales.
Añade notas escritas a mano
La nota que incluyas en tu regalo es tan importante como el regalo en sí. Si tienes tarjetas impresas, agrega un mensaje rápido con tu letra deseando a cada cliente felices fiestas. Sólo te tomará un momento y el receptor agradecerá tu atención al detalle.
Envía el regalo con antelación
Asegúrate que los regalos sean recibidos antes del 20 de diciembre, ya que algunas oficinas cierran a partir de esa fecha.
Fuente: Entrepreneur.com
El talento femenino se distingue más allá del multitasking, en tener un pulso creativo para desarrollar ideas, sumar esfuerzos entre talentos diversos y una visión crítica sobre resolución de problemas cotidianos.
El desarrollo de ideas innovadoras que buscan revolucionar lo tradicional es el común denominador en el ecosistema emprendedor, un elemento que no tiene género. Sin embargo, la participación femenina es clave en el desarrollo de una cultura emprendedora a nivel global. Bajo ese esquema, el Día Internacional de la Emprendedora (19 de noviembre) tiene como objetivo visibilizar el papel de la mujer en la creación de nuevas unidades económicas.
Según datos de la Global Entrepreneurship Research Association, en el continente americano, la mayor proporción de emprendedoras se encuentra en la región Latinoamérica, un indicador que nos hace reflexionar sobre sus continuas aportaciones a la innovación y la disrupción de distintas industrias, y sobre todo de su relevancia en la construcción sólida de empresas, mismas que van germinando e impactan positivamente en la sociedad.
Incluso, el mismo Banco Mundial revela la importancia de fomentar la cultura emprendedora entre las mujeres, pues información del organismo arroja que, en 2020, uno de cada tres propietarios de empresa es mujer.
En el contexto actual de la pandemia causada por el COVID-19, las economías de los países están buscando mecanismos para recuperar el ritmo y volver a los niveles de producción y consumos previos a esta crisis sanitaria, es ahí cuando el emprendimiento toma un papel fundamental en el impulso de la recuperación económica para las naciones y en fomentar una cultura de innovación entre las mujeres para facilitar su participación en el surgimiento de nuevas unidades empresariales.
Las mujeres emprendedoras ofrecen un fuerte potencial de contribuir a la generación de empleo, el crecimiento y la competitividad. En ese contexto, el talento femenino se distingue más allá del multitasking, en tener un pulso creativo para desarrollar ideas, sumar esfuerzos entre talentos diversos y una visión crítica sobre resolución de problemas cotidianos.
Por ejemplo, en sectores tradicionales como el financiero, el inmobiliario y el tecnológico, el rol de las mujeres ha sido de gran importancia para impulsar negocios resilientes y creativos. El hecho de una convergencia e intercambio de innovaciones aporta riqueza de perspectivas en soluciones y proyectos disruptivos en los diversos sectores económicos.
El impulso de una cultura emprendedora dentro de cualquier país también conlleva una serie de acciones continuas por parte de quienes toman decisiones, para impulsar liderazgos que a su vez construyan equipos multiculturales, intergeneracionales y multidisciplinarios para impactar positivamente en la sociedad.
Recordemos que los emprendedores también son agentes de cambio y juegan un rol en la creación de empleos, lo cual nos muestra el potencial de las ideas innovadoras. Como es evidente las mujeres han tomado una importancia mayúscula en la creación de empresas y el emprendimiento, gracias a ello se han podido superar varios obstáculos que no permitían a las mujeres tener un papel protagónico en los negocios.
El reconocimiento e impulso de las mujeres en los negocios, ayudará a que en un futuro más y más mujeres quieran formar parte o quieran emprender, esto no hace más que beneficiar para que en un futuro exista un piso parejo en el cual las mujeres y los hombres tengan la misma proyección y oportunidades, pero sobre todo, un ambiente propicio para emprender con perspectiva de género.
Fuente: Brynne McNulty Rojas /entrepreneur.com
El equilibrio laboral, la salud mental y los límites al trabajo son prioridades que la generación Z no teme expresar. Sus jefes mayores no siempre lo comprenden.
Como una milenial con el hábito de chismear por TikTok, Jessica Fain sabía que los jeans ajustados y los peinados con raya al costado iban paso firme hacia la extinción. Pero cuando Fain, que trabaja como gestora de productos en una gran empresa tecnológica, se enteró de que algunos de sus emojis favoritos también enfrentaban la jubilación —en concreto, esa cara que se ríe hasta las lágrimas— decidió buscar el consejo de sus colegas más jóvenes.
“Me enteré de que este emoji ya no está de moda entre la juventud”, dijo Fain, de 34 años, en un canal de Slack.
“Sí, yo solo uso ese emoji en el trabajo para verme profesional”, recuerda que le respondió un empleado más joven. “Lamnto tnr q dcirtelo Jess”.
Fain es lo suficientemente mayor como para recordar cuando los miléniales determinaban lo que estaba de moda: los enterizos, el color rosado claro, la cerveza artesanal, Netflix y chill. Ahora, gracias a sus colegas, tiene la premonitoria sensación de que le espera su tarjeta de la Asociación Estadounidense de Jubilados. De forma sutil, pero innegable, como suelen ser los cambios generacionales, hay una nueva generación de empleados que determina las normas y estilos del lugar de trabajo. Y no tienen reparos en cuestionar no solo el uso de los emojis, sino todos los modos anticuados de sus jefes un poco mayores, desde sus opiniones sobre la política en la oficina hasta su propia obsesión con el trabajo.
“Estoy muy seguro de que no soy cool”, dice Andy Dunn, de 42 años, cofundador de la marca de ropa de lujo Bonobos, que en su día fue el uniforme de cierto tipo de hombres miléniales. “He llegado a aceptarlo”.
Es una línea de fractura que atraviesa sectores y temas. En una empresa de venta al por menor con sede en Nueva York, los directivos se angustiaron al encontrarse con empleados jóvenes que querían tiempo libre remunerado cuando sufrían ansiedad o cólicos menstruales. En una empresa de suplementos, una trabajadora de la generación Z se preguntaba por qué se esperaba que se comprometiera con una jornada estándar de ocho horas cuando podía terminar su lista de tareas antes de la tarde. En una empresa de biotecnología, el personal de nivel básico delegaba tareas al fundador. Y en todos los sectores y empresas de reciente creación, los miembros más jóvenes de la fuerza de trabajo han exigido lo que consideran un cambio largamente esperado para pasar de la neutralidad corporativa hacia una expresión más abierta de los valores, ya sea a través de ejecutivos que muestran sus pronombres en Slack o que se pronuncian a favor de las protestas por Black Lives Matter.
“Estas generaciones más jóvenes están descifrando el código y dicen: ‘Oigan chicos resulta que no tenemos que hacerlo como estos viejos nos dicen que tenemos que hacerlo’”, dijo Colin Guinn, de 41 años, cofundador de la empresa de robótica Hangar Technology. “‘Podemos hacer lo que queramos y tener el mismo éxito’. Y nosotros, los mayores, decimos: ‘¿Qué está pasando?’”.
Que los veinteañeros se exasperen ante los hábitos de sus mayores es una tendencia tan antigua como Xerox, Kodak y el rock clásico, pero muchos empresarios dijeron que hay una nueva audacia en la forma en que la generación Z impone sus gustos. Y algunos integrantes de la generación Z, definida como los 72 millones de estadounidenses nacidos entre 1997 y 2012, o simplemente como cualquier persona demasiado joven para recordar el 11 de septiembre, se apresuran a afirmar esta caracterización.
Ziad Ahmed, de 22 años, fundador y director ejecutivo de la empresa de mercadeo para la generación Z llamada JUV Consulting, que ha prestado su experiencia a marcas como JanSport, recuerda haber intervenido en una conferencia en la que una mujer de la generación Z, empleada novata, le dijo que no sentía que el mercadeo de su empleador reflejaba plenamente sus valores progresistas.
“¿Cuál es tu consejo para nuestra empresa?”, preguntó la joven.
“Que te hagan vicepresidenta”, le dijo Ahmed. “En lugar de pasante”.
La generación Z no duda
A partir de mediados de la década de 2000, el paso de los miléniales de la universidad al lugar de trabajo provocó una avalancha de columnas de consejos sobre la contratación de miembros de la testaruda generación. “Estos jóvenes te dicen a qué hora es su clase de yoga”, advertía un segmento de 60 Minutes en 2007 titulado “Los miléniales están llegando”.
Con el tiempo, esos miléniales se convirtieron en directivos, y los espacios de trabajo se remodelaron a su imagen y semejanza. Hubo carteles de #GraciasAdiosEsLunes pegados en las paredes de WeWork. Hubo el otrora anunciado ascenso de la SheEO que se suponía sería el futuro de la directora ejecutiva (CEO).
Los miléniales señalan que, para una generación de trabajadores que se integró a la fuerza laboral durante y después de la crisis financiera de 2008, y que se sintió afortunada de conseguir cualquier tipo de trabajo, no es sorprendente ver que se atribuya especial importancia al “ajetreo”. Los integrantes de la generación Z, por su parte, están comenzando sus carreras en un nuevo momento de crisis, en medio de una pandemia que ha cambiado las horas, los lugares y las formas en que podemos trabajar. Una encuesta realizada en otoño de 2021 por la empresa de software de selección de personal RippleMatch entre los candidatos de la generación Z descubrió que más de dos tercios deseaban trabajos que se mantuvieran indefinidamente a distancia.
Las fricciones generacionales son ahora especialmente evidentes en las empresas dirigidas por un grupo demográfico mayoritariamente milenial.
Gabe Kennedy, de 30 años, fundador de la marca de suplementos herbales Plant People, se dio cuenta, al reclutar a empleados de la generación Z, de que algunos no tenían interés en los rígidos hábitos de trabajo que eran naturales para su equipo de diez personas, en su mayoría milénials. Él y su cofundador estaban acostumbrados a pasar las noches en la oficina obsesionados con los comentarios de los clientes y compartiendo comida china que habían pedido a domicilio. Sus empleados más jóvenes preferían establecer sus propios horarios.
Kennedy entrevistó a una candidata de la generación Z para un puesto a tiempo completo que preguntó si podía dejar de trabajar por el día una vez que hubiera realizado las tareas que se había propuesto. Le respondió que se esperaba que su función fuera de nueve a cinco.
“Las generaciones anteriores estaban mucho más acostumbradas a marcar tarjeta”, reflexiona Kennedy. “Era: ‘Subo la escalera del éxito y consigo mi pensión y mi reloj de oro’. Luego, para los miléniales era: ‘Sigue habiendo una oficina, pero puedo jugar al ping-pong y beber café nitrogenado’. Para la siguiente generación es: ‘Válgame, puedo ganarme la vida publicando en las redes sociales cuando quiera y como quiera’”.
Ali Kriegsman, de 30 años, cofundadora del negocio de tecnología minorista Bulletin, no estaba segura, en el pasado, de cómo responder cuando sus empleados de la generación Z insistían en tomarse días libres por cólicos menstruales o por salud mental: “Oye, me desperté y no estoy bien mentalmente”, era el típico mensaje de texto. “No voy a ir hoy”. Instintivamente, Kriegsman quería aplaudir sus esfuerzos por dar prioridad al bienestar, pero también sabía que ese tiempo libre remunerado podía perjudicar al negocio.
“Como empresaria, a veces quiero dejar de dirigir a mi equipo porque mi periodo me pone muy hormonal”, dijo. “Pero estoy en una posición en la que tengo que seguir adelante”.
Los directivos, como Kriegsman, entienden el instinto que tienen los trabajadores de la generación Z de proteger su salud, de buscar una cierta separación entre el trabajo y la vida, pero algunos se sienten desconcertados por la manera franca en que se expresan esos deseos. En otras palabras, no están acostumbrados a que se desafíe la jerarquía en el lugar de trabajo.
Lola Priego, de 31 años, directora ejecutiva de la empresa de pruebas de laboratorio Base, tuvo que reírse cuando un empleado de la generación Z le envió un mensaje de Slack asignándole una tarea. Priego lo interpretó como una señal positiva de que su personal de 15 personas no la encuentra intimidante, pero otro integrante de la alta dirección estaba horrorizado.
Polly Rodriguez, de 34 años, directora ejecutiva de la empresa de bienestar sexual Unbound, dijo: “Cuando entré en el mundo laboral no habría delegado en mi jefe. La generación Z no duda en hacerlo”.
‘Estos son tomates políticos’
¿Alguien se ha fijado en los chicos? Hablan de forma diferente, envían más mensajes de texto, llevan la ropa equivocada y siguen enviando mensajes de texto. ¿Se separan alguna vez de sus teléfonos?
Los investigadores llaman a esto el efecto “chicos de hoy” y señalan que ha estado ocurriendo durante milenios. “Es algo natural que la gente tienda a quejarse de todos los que son más jóvenes que ellos, desde los filósofos griegos”, dice Cort Rudolph, psicólogo organizacional.
Cada nueva generación, bautizada por los mercadólogos y codificada por los consultores laborales que venden consejos sobre cómo gestionar la misteriosa juventud, puede parecer a las personas que les precedieron como singularmente centradas en sí mismas. Primero fue la generación del “yo”, luego la del “yo yo yo”.
Sin embargo, muchos directivos creen que ignorar la división entre los jóvenes y los menos jóvenes no es una opción. Esto influye en la contratación. Influye en el mercadeo. Y en el último año, ha dado forma a la manera en que las empresas responden a un país en convulsión.
En junio de 2020, cuando las protestas de Black Lives Matter crecían en todo el país, los canales de Slack de los Estados Unidos corporativos se enfrentaron a su propia forma de ajuste de cuentas. Para Rodriguez, todo comenzó con una llamada telefónica el sábado por la mañana.
La cofundadora de Rodriguez en Unbound, una empresa que vende vibradores, la llamó para decir que su administradora de redes sociales, una empleada más joven, quería saber qué pensaba hacer la compañía para apoyar las protestas. Rodriguez no solía recibir llamadas en fin de semana; sabía que para sus empleados esto significaba un estado de emergencia. Pero también quería tener tiempo para planificar la respuesta del equipo. En pocos días, su empresa contrató a una empresa asesora en diversidad, equidad e inclusión para ofrecer formación a los empleados y puso en marcha una recaudación de fondos para un grupo de apoyo a trabajadores sexuales de color.
Rodriguez es una de las muchas directivas que recuerdan que sus empleados de la generación Z fueron los primeros y los que más pidieron a las empresas que mostraran su apoyo a las protestas tras el asesinato de George Floyd. Tero Isokauppila, de 37 años, presidente de una empresa de alimentación, escuchó a los empleados de la generación Z preguntar si su empresa publicaría un cuadrado negro en Instagram en solidaridad con el movimiento. Elaine Purcell, de 34 años, cofundadora de la empresa de maternidad Oula, recibió un mensaje en Slack de uno de sus trabajadores más jóvenes tras los tiroteos en los spas del área de Atlanta en marzo, preguntando qué podía hacer el equipo en solidaridad con los asiáticoestadounidenses.
Para muchos líderes corporativos, esto invita a una corrección bienvenida después de décadas en las que las empresas guardaban un gran silencio sobre las desigualdades raciales tanto dentro como fuera de sus oficinas. Pero algunos directivos también están luchando para equilibrar las demandas de compromiso político de sus empleados con su propio sentido de lo que es apropiado para sus marcas.
“Hablas con gente mayor y te dicen: ‘Chico, nosotros vendemos salsa de tomate, no vendemos política’”, dice Kennedy, cofundador de Plant People, una empresa con certificación B. “Y luego hay gente más joven que dice: ‘Estos son tomates políticos. Esta es salsa de tomate política’”.
Muchos son conscientes, además, de que un paso en falso puede provocar reacciones negativas o llamadas de atención del personal: “Algunos ex empleados jóvenes están mucho más dispuestos a quemar los puentes”, dijo Rodríguez. “Para mí es una miopía. ¿Merece la pena el peso social de obtener una gratificación en las redes sociales, pero luego destrozar a alguien que podría seguir ayudándote profesionalmente?”.
Dunn, que dejó Bonobos y ahora está fundando una empresa de redes sociales, contrató a una joven Gen Zer para que leyera el borrador de un libro que está escribiendo y le notificara cualquier lenguaje potencialmente insensible o incendiario. En un día, ella había dejado 1100 comentarios en el documento. Dunn también ha empezado a intentar controlar su lenguaje de género en la oficina: en lugar de “chicos”, dice “gente”.
“Caí en cuenta cerca de Juneteenth cuando alguien me dijo: ‘Oye, ¿tenemos el día libre?’. Y yo dije: ‘Oh, claro que sí. Pero no había pensado en ello”, dijo Dunn.
Para Dunn, fue un recordatorio de lo mucho que confía en sus empleados más jóvenes. Domina el idioma milenial, pero eso no significa que conozca todas las sensibilidades de la generación Z.
Se dio cuenta de que ese conocimiento es importante para su balance final. Los empleados de nivel básico pueden regañarlo, pero también saben lo que les gusta a sus pares. “Hay que estar cerca de la cultura”, dice Dunn.
En muchas empresas, los empleados de la generación Z tienen cada vez más libertad de acción para impulsar la cultura interna. Emily Fletcher, de 42 años, que dirige Ziva Meditation, se dio cuenta de que en el retiro de su empresa los más jóvenes eran los que se sentían más cómodos ampliando los límites de lo que se considera una conversación profesional.
Esto se puso de manifiesto cuando el personal participó en un ejercicio que ella llama los “Premios Suffie” y que consiste en sentarse alrededor de una fogata y compartir las fuentes personales de sufrimiento del año pasado, intentando superar a los demás mientras sonaba de fondo una música cursi de premiación. Los miembros de la generación Z, según Fletcher, fueron los que se mostraron más vulnerables al hablar de sus parejas que los engañan o de la soledad de la cuarentena.
“Celebran las emociones humanas, en lugar de tener un marco anticuado de lo que debe ser la empresa”, dijo Fletcher.
La cultura de su empresa se ha relajado aún más, añadió, desde la marcha de su empleado más antiguo, que tenía 48 años. “Ahora todo el mundo se siente seguro para ser un poco más raro”.
Como los miléniales han dejado claro a través de su propio ascenso laboral, lo raro de una generación puede convertirse rápidamente en la nueva normalidad.
“Creo que ya está ocurriendo”, dijo Ahmed, el consultor de la generación Z. “¿Creo que ya controlamos el poder? No. Pero estamos empujando los límites”.
Y por su parte, confirma que el emoji de la risa está muerto: “Es algo irónico, es kitsch. Normalmente diría simplemente LOL”.
Fuente: Emma Goldberg /nytimes.com
Esta no es la primera vez que los investigadores han descubierto que las mujeres son mejores inversionistas. Lo asombroso de este fenómeno es que ni las mujeres ni los hombres parecen saberlo.Credit…Robert Neubecker
Al evaluar el riesgo de una inversión el exceso de confianza es muy perjudicial. Ellas suelen sufrir menos a causa de este atributo.
Merrill era hombre, al igual que Lynch. ¿Y Goldman? Varón, así como Sachs. Charles Schwab es hombre, como también lo fue E. F. Hutton. Gordon Gekko era un macho alfa. ¿Qué hay de Jordan Belfort, el Lobo de Wall Street? Obvio, compadre.
Héroes o villanos, triunfadores o perdedores, reales o imaginarios, nuestros inversionistas icónicos son muy muy masculinos. Es, sin embargo, un error, pues resulta que casi siempre las mujeres son mejores cuando se trata de inversiones.
El mes pasado, la empresa Fidelity ofreció la prueba más reciente: durante un periodo de diez años, sus clientas ganaron, en promedio, 0,4 puntos porcentuales más al año que sus contrapartes varones. Quizás no parezca mucho, pero al paso de unas cuantas décadas puede sumar decenas de miles de dólares o más.
“Esto nos enseña a invertir como mujeres”, dijo Lorna Kapusta, directora de inversionistas mujeres y compromiso del cliente en Fidelity.
Esta no es la primera vez que los investigadores han descubierto que las mujeres son mejores inversionistas. No obstante, lo sorprendente de este fenómeno es que parece que ni los hombres ni las mujeres son conscientes de ello y terminan privándose de algunas lecciones que pueden ayudarles a invertir mejor a ambos.
El análisis de Fidelity incluyó 5,2 millones de cuentas de clientes (algunas personas tenían más de una) de 2011 a 2020. Revisó cuentas individuales para el retiro, 529 planes y cuentas de corretaje básicas que manejaban las personas (no los asesores financieros), pero no las cuentas de las empresas, como los planes de jubilación. No se excluyó ninguna estrategia: se monitoreó a quienes compraron y vendieron acciones individuales al igual que a quienes se mantuvieron en los fondos de inversión.
La razón por la que las mujeres obtienen mejores rendimientos es por la manera en la que compran y venden. O, más bien, por la manera en la que no hacen esto. Las clientas de Fidelity compraron y vendieron la mitad de lo que lo hicieron los clientes varones. Vanguard detectó patrones parecidos también durante una década cuando analizó las cuentas para el retiro de las empresas que maneja; durante ese periodo, cada año, al menos el 50 por ciento de los varones hicieron más transacciones con ellas que las mujeres.
Eso está muy mal. En un artículo clásico publicado en el año 2000 en The Journal of Finance titulado “Trading Is Hazardous to Your Wealth”, dos profesores, Brad M. Barber y Terrance Odean, demostraron justo eso. De 1991 a 1996, los inversionistas individuales que compraron y vendieron más obtuvieron un rendimiento anual de 6,5 puntos porcentuales menor al desempeño general del mercado de valores.
El año siguiente, en otro artículo titulado “Boys Will Be Boys” estos dos profesores abordaron el tema de las transacciones y el género. Desde luego que las mujeres también compraron y vendieron más de lo que debían y, de 1991 a 1997, sus transacciones redujeron sus ganancias netas 1,72 puntos porcentuales al año. Pero las transacciones en las que incurrieron los hombres, más frecuentes aún, hicieron que sus rendimientos disminuyeran 2,65 puntos porcentuales, más del doble del mal desempeño en el caso de los varones que detectó Fidelity años más tarde.
¿Por qué los hombres compran y venden demasiado? Barber y Odean se lo atribuyen a una seguridad excesiva en sí mismos. ¿Y de dónde procede este exceso de confianza? William J. Bernstein, un neurólogo que hace algunos años centró su atención en el campo de las inversiones, señala que se debe a la testosterona.
Esta hormona es la causante de tres problemas que enfrentan los inversionistas: reduce el temor, aumenta la ambición y contribuye mucho al exceso de confianza.
“Hace cosas maravillosas en la masa muscular y en la capacidad de reacción, pero no ayuda mucho en el discernimiento”, dijo.
Si actúas con poco temor, es muy probable que resultes perjudicado cuando los mercados caigan, puesto que tendrás demasiado dinero puesto en el tipo de inversiones equivocado. De igual manera, una ambición desmedida puede llevarte a correr demasiados riesgos. En cuanto al exceso de confianza, Bernstein, quien es autor de libros como The Investor’s Manifesto, sugiere una pregunta que uno mismo debe hacerse: ¿qué tan seguro estoy de lo que estoy haciendo?
“Cuando estás seguro de algo en el tema de las finanzas, estás delirando”, explicó.
En cambio, quizás las mujeres no tengan tanta seguridad como deberían. Las pruebas de Fidelity en este tema son deprimentes: en 2017, una de sus encuestas reveló que solo el 9 por ciento de las mujeres pensaban que podían ser mejores inversionistas que los hombres. Este año, solo el 14 por ciento de las mujeres dijeron que tenían muchos conocimientos sobre ahorros e inversiones y el 33 por ciento, que se sentían seguras tomando decisiones sobre inversiones.
¿Cómo llegamos a este escenario? Algunas respuestas son obvias, al menos para las mujeres casadas con hombres: durante mucho tiempo, demasiados maridos tomaron el control de todo lo relacionado con las inversiones, ya fuera porque los hombres se sentían con la autoridad suficiente como para reclamar el control debido a que eran los únicos o los principales contribuyentes al ingreso familiar o porque tenían la convicción inmerecida de que estaban mejor preparados para esa labor. Es difícil ganar confianza sin experiencia.
Invertir implica tomar decisiones sin disponer de toda la información. Pero esto puede ser difícil para las mujeres, dijo Manisha Thakor, planificadora financiera y fundadora de MoneyZen, una consultora en Portland, Oregón. “Las mujeres están socializadas para ser perfectas, para saber todo antes de dar un paso”, dijo, y usó como argumento una conferencia TED que dio sobre el tema Reshma Saujani, fundadora de Girls Who Code. “Los hombres se sienten más cómodos tomando decisiones sin saberlo todo”, agregó.
Kapusta de Fidelity también atribuye parte de la culpa de la falta de confianza al lenguaje usado en la industria de servicios financieros. “Es jerga”, dijo. “Alfa. Beta. Incluso la forma en que se nombran las nuevas soluciones. Gestor automatizado o roboadviser. ¿Qué es un roboadviser?”.
Las inversiones no tendrían que implicar palabras extrañas ni ser complicadas. Basta con comprar unos cuantos fondos que incluyan todas las acciones o bonos de un segmento del mercado en especial, correr un riesgo razonable según nuestros objetivos de inversión y horizonte de tiempo y dejar el dinero en paz hasta que lo necesitemos.
Esta última parte es importante debido a que el éxito en las inversiones tiene mucho que ver con nuestro comportamiento. Los elementos básicos de las inversiones se pueden aprender en cinco minutos, pero, para tener éxito, hay que controlar las emociones durante cinco décadas o más.
Eso es lo que concluyen estudios como el de Fidelity. Y cada vez que aparece otro similar, vale la pena gritar los resultados a los cuatro vientos para que más mujeres se animen a comenzar a invertir o a seguir haciéndolo, de tal modo que esto las lleve a tener un éxito enorme.
¿Existe el riesgo de incurrir en estereotipos? Sin duda. De lo que estamos hablando son promedios, y abundan los hombres que no tienen confianza en sí mismos y las mujeres intrépidas. Muchos jóvenes se aferran a cada palabra que dice Cathie Wood, una administradora de dinero famosamente agresiva.
Es cierto: la falta de temor y la codicia que superan el promedio pueden enriquecer a las personas afortunadas de cualquier género que ponen todo su dinero en un paquete de apenas un puñado de acciones que terminan funcionando muy bien. Pero esto solo funciona si lo dejan ahí durante décadas y no cometen el error de vender las acciones cuando caen y comprar cuando están elevadas.
En una entrevista reciente, Terrance Odean, profesor de Finanzas en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, campus Berkeley, justificó a algunos hombres. Después de todo, tal vez una parte del dinero de las cuentas de Fidelity que la empresa analizó era una especie de dinero que estaba destinado para arriesgar.
Odean no considera que esté mal que la gente apueste en acciones el dinero que puede darse el lujo de perder, si ese es su concepto de diversión. Eso podría ser el diez por ciento de su cartera total y dejar el resto de las inversiones sin mover mientras aprovechan todas las acciones o los bonos del mercado.
Entonces, esta es una pregunta para las mujeres que viven en matrimonios heterosexuales y para los hombres que están en matrimonios gay: si hace mucho tiempo le otorgaste a tu pareja la responsabilidad de realizar las inversiones, tal vez ahora sea un buen momento para comenzar a charlar y asegurarte de que en tu hogar se esté siguiendo la regla del 90/10. “No es que todos los esposos anden por ahí comprando GameStop”, explicó Odean. “Pero si tu marido sí, tal vez te convenga asegurarte de que esté invirtiendo poco dinero y no mucho”.
Kapusta dijo que las parejas deberían sentarse al menos una vez al año para discutir su estrategia de inversión, de todos modos. Tampoco debería ser una pelea.
“Está bien tomar una copa de vino”, dijo.
Y tal vez puedan sacar lo mejor el uno del otro.
Fuente: Ron Lieber /nytimes.com
Aceleró el cambio en la economía global. Creció el comercio mundial, en términos absolutos y como porcentaje del PIB.
En las últimas décadas se han acelerado los cambios en la economía mundial. Varios factores estructurales se han aunado para llegar a estas transformaciones. Uno de los más relevantes ha sido el aumento del comercio mundial, tanto en términos absolutos como en el porcentaje del producto interno bruto (PIB). Algunos analistas se refieren a este fenómeno como hiperglobalización.
Entre 1993 y 2019 las importaciones mundiales como porcentaje del PIB pasaron del 20 % al 28,7 %. Las de Colombia crecieron en igual periodo, pero en un porcentaje menor; su participación en las importaciones mundiales en 2019 era equivalente a la de 1993: 0,29 %.
Para los historiadores económicos juzgar una época con los estándares de otra constituye un grave error que se conoce como anacronismo. Decir que Colombia es más abierta en la actualidad porque sus importaciones representan un porcentaje del PIB mayor al de hace 30 años es un caso claro de anacronismo. Afirmar esto es desconocer que el peso de las importaciones en el PIB mundial es mayor hoy que hace 30 años.
La comparación que algunos economistas colombianos hacen de la situación actual con la de comienzos del siglo XX, cuando las importaciones como porcentaje del PIB mundial estaban en alrededor del 8 %, es aún más anacrónica.
Algunos considerarán que esta es una discusión un tanto esotérica y academicista. Puede que así parezca, pero sus consecuencias sobre política económica pueden ser muy grandes y un diagnóstico equivocado llevaría a adoptar políticas económicas proteccionistas que perjudican el crecimiento de la productividad y empobrecen a los más vulnerables. Las rentas que genera el proteccionismo paralizan la innovación y transfieren recursos de los consumidores a los dueños de los oligopolios que predominan en la muy protegida industria colombiana.
Una de las recomendaciones que surge de la supuesta gran integración actual de Colombia a la economía mundial es la reindustrialización. A mi juicio, se trata de una recomendación errada, pues no tiene fundamento empírico y no se basa en un diagnóstico apropiado. ¿Cuál es la evidencia de que Colombia tiene una desindustrialización prematura? En la mayoría de países del mundo los análisis de correlación entre variables del PIB no identifican relación alguna entre el PIB per cápita y el porcentaje de la industria manufacturera en al PIB. Es decir, que la riqueza de los países no está asociada en gran medida a la producción industrial.
La desindustrialización es un fenómeno mundial. En 1995, el 31,9 % del PIB mundial correspondía a la industria y en 2019 ese porcentaje se redujo al 24,8 %.
Hay factores de demanda y de oferta que explican esta caída. Con respecto a la demanda, los consumidores a medida que aumentan su ingreso gastan más en servicios y menos productos manufacturados y agropecuarios.
Por el lado de la oferta, el aumento de la productividad del sector manufacturero hace que bajen los precios del sector y, aunque no caiga la producción, sí se disminuye el gasto.
Otros factores que han influido en la desindustrialización a nivel mundial son: la tercerización de actividades como la vigilancia, transporte o servicios de venta, que en el pasado eran producidos por las empresas, pero ahora hay servicios especializados que pueden llegar a un mercado más grande; el crecimiento de nuevos servicios como los de telecomunicaciones, que han acelerado el cambio estructural hacia una mayor participación de los servicios en el PIB; y el ascenso de China en la dinámica económica, que ha desplazado la producción manufacturera a lo largo y ancho del mundo y es uno de los hechos económicos más notorios de las últimas décadas…
Fuente: Prof. Adolfo Meisel Roca/ portafolio.co
El nuevo contexto requiere de líderes capaces de adaptarse a la nueva era digital y provocar el cambio en las empresas, así como con la capacidad de fomentar el trabajo en equipo y la cultura organizacional. Según un estudio de Jobatus, el 37% de los trabajadores opina que la comunicación debe ser la mayor aptitud de un jefe, seguido por la capacidad de establecer objetivos claros y el apoyo y comprensión. Para incentivar en los jefes sus cualidades positivas y recordar que todos los que están al cargo son personas, cada 16 de octubre se celebra el Día Internacional del Jefe. En este sentido y para conmemorar esta figura tan importante en la empresa, IEBS Business School, la escuela de negocios digital líder en formación online, explica cuáles son los seis tipos de directivos según su forma de gestionar:
Estilo coercitivo
Un jefe coercitivo es rígido e inflexible. Cuando se usa este estilo el responsable opta por dar muchas órdenes directas sin ofrecer a sus subordinados la oportunidad de expresar sus ideas y opiniones. Este jefe no sólo no opta por el sistema de recompensas, sino que, además, se centra en criticar y castigar los fallos generados por las desobediencias. Por tanto, la motivación del equipo se resiente enormemente ante la imposibilidad por parte de los empleados de percibir que gracias a su trabajo se están alcanzando los objetivos empresariales.
Estilo orientativo
Esta clase de jefe se centra en crear una visión y explicar a los trabajadores qué hay detrás de ella. En este estilo de gestión sí que se tiene en cuenta la opinión y las ideas de los trabajadores. Respecto a los sistemas de recompensas, el estilo de gestión orientativo premia el buen rendimiento, pero también penaliza los fallos. Los trabajadores entienden perfectamente qué es lo que se espera de ellos y son conscientes de su importancia en la organización, maximizando el compromiso hacia los objetivos.
Estilo de gestión afiliativo
El jefe afiliativo se caracteriza por fomentar lazos afectivos entre los trabajadores. Su prioridad consiste en promover un ambiente agradable en la empresa descuidando aspectos como la dirección y la fijación de objetivos: lo prioritario son las personas. Respecto al sistema de recompensas, este responsable premia el buen desempeño, pero es incapaz de castigar el malo para evitar confrontaciones. A pesar de que pueda ser percibido como un jefe débil, lo cierto es que en muchos casos cosecha la lealtad de sus empleados.
Estilo participativo
Este estilo de gestión se basa en la confianza en los trabajadores, por lo que sus opiniones e ideas son tenidas en cuenta buscando siempre el consenso. Fomenta la confianza, el respeto y el compromiso del grupo. Respecto al sistema de recompensas, se centra en premiar el buen desempeño sin ser demasiado severo con el malo.
Estilo imitativo
Nada más estimulante que comprobar que el jefe se implica en el trabajo predicando con el ejemplo. En el estilo de gestión imitativo el responsable marca unos objetivos elevados y los ejemplifica tomando como estándares la rapidez y la capacidad. Ante los problemas, opta por resolverlos él mismo sin contribuir al desarrollo del empleado. Sin embargo, esto puede convertirse en un problema para la empresa ante situaciones en las que el jefe sea incapaz de atender todo el trabajo personalmente.
Estilo capacitador
En esta última clase de estilo de gestión, el jefe ayuda a sus trabajadores a conocer sus propias fortalezas y debilidades. Ofrece autonomía al equipo para que marque sus propios objetivos proporcionando orientación al trabajador para fomentar su desarrollo profesional. Esta clase de estilo directivo es muy eficaz en el caso de contar con empleados ambiciosos, motivados y dispuestos a tomar decisiones asumiendo riesgos.
Fuente: directivosygerentes.es