¡No destruyas lo que no entiendes!
Eso es, en resumen, lo que aconseja una simple regla general llamada la cerca de Chesterton, que sugiere que nunca se debe destruir algo, cambiar una regla o alterar una tradición si no se comprende porqué se creó en primer lugar.
Es, de cierta manera, un llamado a la humildad al criticar y querer reformar desde políticas o instituciones, hasta costumbres familiares, protocolos laborales o líneas de código en programas informáticos.
Señala que sin comprender bien qué está pasando, las consecuencias de una acción apresurada podrían terminar siendo mucho peores que las de lo que se pretende reparar.
Chesterton era un «obeso gigante», como lo describió Jorge Luis Borges en el prólogo de «El ojo de Apolo» de «La Biblioteca de Babel».
El escritor argentino afirmó que era «un hombre bondadoso y afable» que «pudo haber sido Kafka o Poe pero valerosamente optó por la felicidad o fingió haberla hallado».
Calificó de encantadores y penetrantes los escritos críticos de Chesterton, y contó que sus primeras novelas aunaban «lo místico a lo fantástico».
Pero las obras que más hicieron mella fueron unos 50 cuentos cortos sobre un detective que era un sacerdote aparentemente ingenuo pero psicológicamente agudo llamado Padre Brown.
«La literatura es una de las formas de la felicidad; quizá ningún escritor me haya deparado tantas horas felices como Chesterton», escribió Borges.
Cuando no estaba escribiendo o, más tarde, dando charlas por la BBC, le encantaba debatir, y a menudo participaba en disputas públicas amistosas con intelectuales como George Bernard Shaw, H. G. Wells o Bertrand Russell.
O bromeaba con ellos.
En una ocasión le dijo a Shaw: «Al verte, cualquiera pensaría que una hambruna asoló Inglaterra», a lo que Shaw respondió: «Al verte, cualquiera pensaría que tú causaste la hambruna».
«El obeso gigante», Chesterton medía 1,93 metros y pesaba 130 kilos.
Pero algo que se tomaba muy en serio era la religión.
«De la fe anglicana pasó a la católica, que, según él, está basada en el sentido común», contó Borges.
«Arguyó que la rareza de esa fe se ajusta a la rareza del universo, como la extraña forma de una llave se ajusta exactamente a la extraña forma de la cerradura».
Precisa y curiosamente fue de un libro titulado «El asunto: por qué soy católico» (1929) en el que habló de esa cerca que lleva su nombre.
Reformar sin deformar
Declaró que «en materia de reformar cosas, a diferencia de deformarlas, hay un principio claro y simple».
Sugirió imaginar «en aras de la simplicidad, una cerca o puerta erigida a través de un camino».
«El tipo más moderno de reformador se acerca alegremente y dice: ‘No veo la utilidad de esto; tumbémosla’.
«A lo que el tipo más inteligente de reformador haría bien en responder: ‘Si no le ves la utilidad, ciertamente no dejaré que lo elimines. Vete y piensa. Luego, cuando puedas regresar y decirme que ves su utilidad, puedo permitirte que lo destruyas’.
La idea es que sólo cuando sabes cuál era el propósito de algo, puedes decidir si aún es necesario, si se debe modificar o sencillamente omitir.
Según Chesterton, ese principio se basa en el sentido común más elemental.
«La cerca no creció allí. No fue creada por sonámbulos que la construyeron mientras dormían.
«Alguna persona tuvo alguna razón para pensar que sería algo bueno para alguien. Y hasta que sepamos cuál fue el motivo, realmente no podremos juzgar si fue razonable«.
Y advirtió que, de no asegurarnos, «es muy probable que pasemos por alto algún aspecto completo de la cuestión».
La cerca, por ejemplo, así estuviera en mal estado y fuera pequeña, quizás separaba a las vacas de las ovejas, imaginó el filósofo Jonny Thomson en Big Think.
Las ovejas, al comer, arrancan el pasto casi de raíz, mientras que las vacas necesitan pasto alto para comer con sus lenguas prensiles. Poco después de retirar la cerca, las vacas estarían desnutridas y hambrientas.
Absurdo pero, ¿para qué sirve?
De refrescos a gorriones
Ahora, a pesar de que Chesterton abogaba por examinar así las decisiones que implicaban cambio pues tendía a ser conservador, el principio sigue haciendo eco en varios campos, desde el personal al político.
Al intentar cambiar malos hábitos, por ejemplo, a menudo fracasamos al no tener en cuenta que no aparecen de la nada: generalmente evolucionan para saciar una necesidad insatisfecha.
Si no se tiene en cuenta ese aspecto, aunque se logre eliminar un hábito, quizás sea reemplazado por otro más nocivo.
A nivel empresarial, en un post considerado clásico, el emprendedor en serie Steve Blank dio un ejemplo que ha visto en las startups cuando crecen y contratan a directores financieros.
Estos, tratando de reducir costos -y de lucirse-, a menudo deciden acabar con detalles de la empresa para los empleados, como los refrescos y pasabocas gratis, pues les parece un gasto inutil.
Según la experiencia de Blank, el resultado es siempre el mismo: a los empleados que ayudaron a la empresa a crecer, aunque se puedan dar el lujo de pagar por sus refrescos, les parece una señal de cambio de cultura de la empresa.
Y eso puede llevar a las personas más talentosas a abandonarla porque, de repente, todo se siente muy coorporativo, ya no es como antes.
Como estos, muchos ejemplos, incluido uno tremendamente trágico: el exterminio de gorriones en China, parte de la Campaña de las cuatro plagas del proyecto Gran Salto Adelante (1958 a 1962) de Mao Zedong.
Se sospechaba que los gorriones robaban granos de los campos así que millones de chinos hicieron todo lo posible para eliminarlos, con éxito: la población de gorriones llegó al borde de la extinción.
La de langostas, en cambio, sin gorriones que la controlara, se disparó y se convirtió en uno de los detonantes de la Gran Hambruna China, uno de los mayores desastres provocados por el hombre en la historia.
Visto así, la cerca de Chesterton parece un mecanismo para evitar la ley de las consecuencias no deseadas.
El principio invoca el excesivo entusiasmo de los reformadores y busca frenarlo.
Pero puede aprovecharse para lo contrario.
Las reformas, grandes y pequeñas, de por sí siempre suelen tener una fuerza trabajando en su contra: la resistencia al cambio.
Una organización, por ejemplo, puede fácilmente convertirse en un aparato innecesariamente complejo que ya no es adecuado para su propósito. Pero cuanto más sobreviva, menos probable será que sea reformada o abolida.
En esos casos, conviene comportarse como ese «reformador inteligente», y así contar con argumentos firmes para demostrar exactamente por qué se ha vuelto inútil.
Pero a veces, por más que quieras, no te puedes dar el lujo de examinar cada decisión. Entonces, quizás vale más la pena invocar a Alejandro Magno que a Chesterton.
Según la leyenda, cuando Alejandro conquistó Frigia lo retaron a que desatara el nudo gordiano, tan complicado que un oráculo había declarado que quien pudiera deshacerlo estaba destinado a gobernar toda Asia.
Alejandro lo intentó un rato hasta que se hartó. Declaró que no importaba cómo se lograba, sacó su espada y lo cortó de un solo golpe.
Lo importante es saber si estás ante una cerca o un nudo.
A veces sí, a veces no
Hay ciertas estrategias que pueden usarse como guías.
Quienes trabajan en informática, a lo Alejandro Magno, a veces usan lo que llaman la Prueba del Grito, que aplican a productos, servicios o capacidades que están activos pero nadie usa.
Es sencilla: retíralo y espera a ver si alguien grita. Si sucede, reinstalalo.
Es un caso que se podría encajar en las decisiones de tipo 2 descritas por el fundador de Amazon, Jeff Bezos, en una carta a los accionistas que muchos usan como referencia para discernir entre las opciones cerca o nudo.
Sólo que él habló de puertas.
Una es de un sólo sentido: una vez la cruzas, se cierra a tus espaldas para no abrirse más.
Otra es de dos sentidos: puedes entrar y salir por ella.
«Algunas decisiones tienen consecuencias y son irreversibles o casi irreversibles (puertas de un solo sentido) y estas decisiones deben tomarse de manera metódica, cuidadosa y lenta, con gran deliberación y consulta.
«Si pasas por allí y no te gusta lo que ves al otro lado, no podrás volver a donde estabas antes. Podemos llamar a estas decisiones Tipo 1.
«Pero la mayoría de las decisiones no son así: son cambiables, reversibles, son puertas de doble sentido.
«Si has tomado una decisión subóptima, no tienes que vivir con las consecuencias por tanto tiempo. Puedes volver a abrir la puerta y volver a cruzar.
«Las decisiones de tipo 2 pueden y deben ser tomadas rápidamente por individuos o grupos pequeños con buen juicio».
¿Es la reforma que vas a hacer o la solución que le vas a dar a un problema fácilmente reversible?
Entonces podrías hacer cambios rápidamente con información imperfecta y ver qué pasa.
Si es irreversible, conviene recopilar información, aunque el proceso se ralentice y conlleve un costo.
Chesterton habría estado de acuerdo.
Fuente: bbc.com