De qué hablamos cuando hablamos de cultura organizacional
La cultura, entendida como identidad, alude a las características más arraigadas de una organización como comunidad laboral. Refleja la fortaleza e idiosincrasia de una empresa. Tiene que ver con supuestos básicos inalterables sobre la colaboración entre las personas, las relaciones mutuas, la relación entre las personas y su entorno. Constituyen la base de valores, normas, muchas veces no escritas y usos relativos a lo que se considera adecuado y lo que no. Se nutre y se sostiene en el discurso y en los ritos, en el comportamiento en la organización y en la manera en la que las personas trabajan juntas. Se refiere, incluso, a las formas obvias de expresión, como el uso del lenguaje, el “libro de estilo” de la organización, los rasgos de la indumentaria y el estilo de gestión.
La cultura de una organización evoluciona en la medida que lo hacen experiencias que en ella se viven. Por lo tanto, la cultura se debe ver como la consolidación de procesos de aprendizaje en los que se está abierto al cambio gracias a nuevas situaciones. Así, la cultura se convierte en algo dinámico que evoluciona y se transforma con el tiempo.
¿Qué está impactando en la transformación de la cultura empresarial?
Considero tres drivers principales que están impactando en la transformación de la cultura empresarial: transformación digital, sostenibilidad e impacto en el entorno y capitalismo de stakeholders y construcción de comunidad.
1. Transformación digital
Aunque la tecnología ha sido un elemento definidor de las industrias, los modelos comerciales y de negocio y las cadenas de suministro, el golpe vivido por la pandemia ha acelerado la digitalización de las empresas de todo el mundo. Así lo refleja el informe CEO Outlook 2020: Covid-19 de la consultora KPMG1, señalando el 80% de las empresas en el mundo.
A través de la inversión en su transformación digital, las empresas pueden sentar las bases para fortalecer su resiliencia a largo plazo frente a futuras crisis2. Sin embargo, las empresas que tardan en abrazar esta transformación, en particular las pequeñas, se han vuelto especialmente vulnerables a las interrupciones de los nativos digitales.
Las PYMES tienen un papel central en esta transición, no solo porque representan la mayor parte de las empresas de la UE, sino porque también son una fuente fundamental de innovación y de creación de empleo. En este sentido, más de 200 centros europeos de innovación digital e industrial y los clústeres de la UE tienen por objetivo apoyar la transformación digital de las PYMES innovadoras y no digitales y conectar a los proveedores digitales con los ecosistemas locales. El objetivo es lograr un alto nivel de intensidad digital, sin dejar a nadie atrás.
2. Sostenibilidad e impacto en el entorno
Según Julie Sweet, CEO mundial de Accenture, “sostenibilidad es el nuevo digital, y todos los negocios deberán ser sostenibles”. Los estudios realizados por la compañía, auguran más del doble de probabilidades de mejorar el posicionamiento para las empresas que armonicen ambos conceptos3: sostenibilidad y digitalización.
Uno de estos estudios señala que el 93% de las empresas estadounidenses consideran que la sostenibilidad es una tendencia duradera. Así, muchas empresas están llevando a cabo importantes iniciativas de sostenibilidad para mejorar la eficiencia de sus operaciones y reducir el impacto en el medio ambiente. De hecho, según una nueva encuesta realizada por Honeywell y The Business Journals, el 80% empresas estadounidenses encuestadas dicen que la sostenibilidad es un imperativo operativo y tienen iniciativas en marcha, mientras que el 70% dice que han integrado la sostenibilidad en sus procesos de planificación estratégica.
A pesar de ello, según el informe ESG y Consejos de Administración elaborado por PWC 4, es un hecho que, en el contexto actual, existe cierto desconocimiento sobre los conceptos amparados bajo las siglas ESG (del inglés, Environmental, Social and Governance), especialmente a nivel del papel que debe desempeñar el Consejo de Administración en la supervisión de la estrategia ESG en la empresa. Para muchos, el término ESG alude a aspectos ambientales, como el cambio climático y la escasez de recursos. Éstos son, sin duda, elementos de ESG y, de hecho, elementos importantes, pero el término ESG abarca mucho más. Cubre asimismo temas sociales, como las prácticas laborales de una empresa, la seguridad y salud de los empleados, la seguridad del producto o la seguridad de la información; cubre también asuntos de gobierno corporativo como la diversidad del Consejo, la remuneración de ejecutivos, la ética empresarial o la transparencia fiscal. Todos estos intangibles van a tener un papel fundamental en la creación de valor de la empresa a largo plazo.
3. Capitalismo de Stakeholders y construcción de comunidad
Aunque hoy día sea un tema central en el mundo empresarial, el concepto de stakeholders se remonta tiempo atrás. Klaus Schwab,5 Fundador del Foro Económico Mundial, escribió sobre esto por primera vez en 1971. Pero sus raíces se remontan a las décadas de 1950 y 1960, cuando era bastante natural que una empresa considerara en el éxito de una empresa no solo a los accionistas, sino a todos los que “participaban” en torno a ella. Ese es el núcleo del capitalismo de stakeholders: una forma de capitalismo en la que las empresas no solo optimizan el beneficio a corto plazo para los accionistas, sino que buscan la creación de valor a largo plazo, teniendo en cuenta las necesidades de todos sus grupos de interés y de la sociedad en general.
Pero como principio organizativo global para las organizaciones empresariales, el concepto de grupos de interés compitió frontalmente con la noción de “primacía de los accionistas o valor para el accionista” del economista de la Universidad de Chicago, Milton Friedman. Sostuvo que “el negocio de los negocios es el negocio” (o, como él mismo escribió literalmente: “la responsabilidad social de la empresa es obtener ganancias”), y el enfoque de grupos de interés perdió la batalla.
El modelo de stakeholders tal como lo conocemos hoy, parte de la idea de que cuando el bienestar de las personas y el planeta están en el centro del negocio, los grupos de interés clave contribuyen a su mejora. Como todos estos grupos y sus objetivos están interconectados, uno no puede tener éxito si los demás fracasan.
Cuatro pilares para la transformación empresarial
Para afrontar los desafíos que estos tres drivers de la transformación proporcionan, las organizaciones necesitan evolucionar en cuatro ámbitos, que se convierten en pilares que sostendrán las ventajas competitivas de muchas empresas en el futuro. Son los siguientes:
2.1 Un nuevo modelo tecnológico orientado a incrementar la eficiencia de los procesos y garantizar una estrecha relación entre los stakeholders, con los que construir una comunidad, mostrando lo que la compañía es de manera transparente y ofreciéndoles una relación a largo plazo que, más allá de su valor tangible, les otorgue sentido. Así, las nuevas tecnologías adquieren el rango de motor de la transformación.
Sin embargo, quedan retos pendientes que se convierten en factores de desigualdad. Los primeros están relacionados con el tamaño de las empresas, en las que las pequeñas todavía tienen un menor acceso a la digitalización. Los segundos, con su ubicación geográfica, dado que las empresas situadas fuera de las áreas metropolitanas no cuentan con las infraestructuras tecnológicas suficientemente avanzadas.
Por otro lado, la tecnología tiene que ir acompañada de la actitud emprendedora, que hace que las personas se involucren en aportar soluciones ágiles a los problemas inmediatos y anticiparse a los desafíos futuros.
2.2 Un nuevo modelo de gestión sostenible, basado en metodologías ágiles, centrado en los datos y las métricas, en permanente revisión desde una mentalidad de innovación continua y construido sobre un nuevo mapa de competencias La visión lineal dominante se amplía hacia una visión sistémica y orgánica de la realidad empresarial. La responsabilidad de la empresa con su entorno se refleja en sus decisiones y estrategias a largo plazo, poniendo acento en el impacto medioambiental, social y en su gobernanza.
Las métricas cobran un protagonismo como nunca antes lo habían tenido. La accesibilidad a los datos en la era digital permite a las empresas tomar decisiones de negocio mejor fundamentadas y más eficaces. A su vez, ello requiere construir una cultura acorde. Las culturas tradicionales chocan con este planteamiento, en tanto que sus modelos de gestión se sostienen en estructuras organizativas y procesos de decisión cristalizados que no proporcionan la flexibilidad y agilidad de respuesta necesarios. Las culturas emergentes incorporan la agilidad como filosofía y como base metodológica para facilitar que sus procesos de gestión fluyan. Implantar una cultura ágil requiere romper paradigmas internos de manera constante.
En este contexto de transformación se suma un siguiente factor que impactará en el modelo de gestión, como es la evolución de los requerimientos competenciales para el desempeño de los nuevos empleos que emergen como consecuencia de la incorporación de tecnologías y la automatización.
2.3 Un nuevo modelo relacional, presencial y remoto, cuidando la salud y bienestar de las personas, basado en equipos ágiles, integrados y alineados, en los que predomina una actitud emprendedora y se aprovechan todas las sinergias que proporciona el valor de la Los límites organizacionales se desdibujan y la empresa forma parte de una comunidad más amplia. El empleo, tal cual lo conocemos hasta ahora, desaparece, dando paso a una nueva cultura de trabajo.
Los modelos de relación entre las empresas y sus colaboradores está cambiando de manera radical. Los lindes de la organización desaparecen y lo interno y externo pasa a formar parte de un mismo espacio relacional, una comunidad de stakeholders. Los equipos se integran en torno al conocimiento y el propósito compartido, con los expertos necesarios, en nómina o fuera de ella. El alineamiento de estos equipos se vuelve imprescindible, poniendo el acento en la dinámica productiva y positiva que estos sean capaces de crear para ser eficientes en el logro de sus metas. No es sólo el qué hacemos, sino también el cómo lo hacemos.
Las organizaciones en el contexto de la digitalización tienen que flexibilizarse, se hacen permeables al entorno y se abren a un equilibrio entre caos y orden, como forma de responder a la complejidad creciente. Frente a los modelos lineales y jerarquizados existentes, evolucionan sus estructuras hacia modelos caórdicos. Para ello se requiere un nuevo marco mental sistémico: pensar en red, hacer conexiones aleatorias, generar ideas en espirales colaborativas, responder con agilidad y navegar con naturalidad en la incertidumbre.
La diversidad es clave. El conocimiento y la experiencia se distribuye independientemente de etiquetas y sesgos. Construir puentes para compartirlo, aprovecharlo, potenciarlo y multiplicarlo, poniendo en valor el talento de cada persona, es una necesidad para afrontar los retos emergentes.
2.4 Un nuevo modelo de liderazgo, transformador y desarrollador, impulsado por un propósito inspirador, capaz de diseñar estrategias en un contexto hiper-VUCA, atendiendo a los signos que constantemente proporciona un futuro emergente y, desde un pensamiento crítico, tomar decisiones éticas y
Un contexto hiper-VUCA conlleva una evolución de los liderazgos tradicionales, basados en la jerarquía, la planificación y el control a un modelo basado en un liderazgo con propósito, inspirador y consciente. El nuevo liderazgo tiene que ver con la confianza y el sentido. La empresa en la era digital forma parte de una comunidad más amplia que le pide responsabilidad, implicación y acción en los desafíos que tiene que afrontar la sociedad.
El liderazgo para afrontar la transformación nunca se puede delegar. Es responsabilidad del primer ejecutivo y de todo su equipo asumir su papel protagonista. Además de patrocinarla, deberá dedicar recursos dimensionados a la transformación que se pretende acometer, diseñar un proceso de cambio estructurado que sirva de referencia para todos aquellos que tienen que involucrarse en su implementación, facilitar la participación y engagement de las personas y equipos, impulsar una comunicación abierta y frecuente con el conjunto de los stakeholders, llevar a cabo una gestión integrada, desde una visión sistémica del proceso de transformación y vincular a los mandos intermedios como impulsores y agentes del cambio.
Equilibrio de los cuatro pilares
Impulsar la transformación empresarial requiere apoyarse en los cuatro pilares por igual y de manera equilibrada y en espiral. Avanzar en uno sin avanzar en los otros no traerá los resultados que se desean. Afrontar el desafío no resulta fácil ya que se trata de procesos complejos.
Conlleva, además, retar el statu-quo y vencer todas las resistencias que se opongan al cambio. Pero a estas alturas ya ha quedado demostrado que se trata de algo imprescindible. Que cada uno valore si se trata de asumirlo como un riesgo o como la verdadera oportunidad de transformar nuestras empresas y contribuir a transformar el tejido empresarial y con ello el modelo económico en Europa y, especialmente en nuestro país.
Fuente: Francisco Giménez Plano/ España/diarioresponsable.com